Muchos anuncios de operaciones de fusiones y adquisiciones se limitan a los aspectos financieros y jurídicos de la operación, las posibles sinergias y alguna justificación de alto nivel. Esto se debe probablemente a la propia naturaleza de la operación, que implica principalmente a banqueros, abogados y asesores estratégicos para responder a la necesidad de la dirección de satisfacer las expectativas de los inversores. Mientras que estas preocupaciones de la dirección pertenecen a los componentes duros de cualquier transacción, dejan poco espacio para las emociones y los sentimientos.
Sin embargo, los activos intangibles de una empresa, como el valor de la marca, el compromiso de los empleados, la lealtad de los clientes o simplemente la reputación de la organización, tienen un valor importante. Entre otros méritos, se reflejan, por ejemplo, en el balance como buena voluntad.
Estos atributos corren peligro cuando las empresas se fusionan o integran y cuando la gerencia carece de claridad o no se centra en las prioridades, dejando a los empleados que lidien solos para mantener la confianza de clientes o proveedores.
Un triple enfoque en términos de comunicación ayudará a abordar estas situaciones. La planificación temprana, mucho antes del anuncio público de una transacción, da tiempo a establecer una estructura con una clara asignación de responsabilidades para todas las partes implicadas a lo largo del proceso.
El despliegue meticuloso de una cascada de comunicaciones estructurada garantiza que se identifique a las partes interesadas pertinentes y se les dirija con los mensajes clave adecuados. Por último, un enfoque estratégico en las personas permite una integración que aprovecha el poder humano necesario para comprometerse con el cambio.
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Empezando con el final
Cuando se trata de fusiones y adquisiciones, la principal preocupación no es que la gente se resista al cambio: no es así.
Lo prioritario es hacer frente a las formas de malestar expresadas por los empleados y clientes que tienen su origen en el miedo. Ante las noticias de fusiones y adquisiciones, la primera pregunta suele referirse al futuro del trabajo actual. Se trata de la pérdida de ingresos, de la estabilidad de la planificación y de la comodidad material tanto como del bienestar y la autoestima. Oímos a la gente expresar preocupaciones realistas sobre la disposición de los asientos, las máquinas de café o las macetas. Mientras que los directivos suelen haber tenido tiempo de acostumbrarse al cambio previsto, otros no. Esto explica que la mayoría de las primeras reacciones sean naturalmente defensivas.
La determinación de las partes interesadas es un paso fundamental para identificar a las personas que más probablemente defenderán el cambio en el futuro. Aquí nos referimos a los empleados, los consejos de administración, los inversores, los bancos, los sindicatos, las autoridades públicas, las asociaciones comerciales o las ONG. A continuación, se clasifican los distintos grupos en función de su legitimidad y poder para influir en la reputación corporativa. Se elaboran planes de acción de comunicación personalizados para cada parte interesada.
Además, se identifican las cuestiones que pueden poner en riesgo la integración, como un conflicto social pendiente en una fábrica o una reorganización en curso en uno de los departamentos funcionales.
Cuanto más profunda sea la información disponible, mejor podrá integrarse la narrativa de la operación de fusión en su contexto más amplio y mejor podrá articularse la visión de la forma futura de la empresa en los próximos 18 a 24 meses.
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La noticia en cascada
El anuncio de un acuerdo es un momento crítico para todas las partes implicadas y funciona mejor cuando se sigue un protocolo estricto para transmitir, día a día, la información a los diferentes públicos internos y externos.
La mensajería en cascada da prioridad a las audiencias más sensibles y críticas para que reciban las noticias primero y garantiza que no se pierda ninguna. A menos que existan limitaciones normativas, como la cotización en bolsa o un procedimiento obligatorio de información/consulta con los representantes de los trabajadores, los empleados de ambas partes deberían ser siempre los principales destinatarios de las noticias relativas a un acuerdo.
Teniendo en cuenta que muchas empresas consideran a sus equipos como su principal activo, esta es una forma de mostrar respeto. Al mismo tiempo, destaca la importancia de los empleados para que la transacción sea un éxito. La fusión de culturas, la cooperación diaria de enemigos a veces históricos y el enfoque en la satisfacción del cliente están en manos de las personas y no pueden tratarse en una simple hoja de cálculo.
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Lo importante es la gente
Ahora llega el momento de introducir la noción de tempo para la integración. Aunque una nueva gerencia puede imponerse fácilmente desde arriba hacia abajo, es poco probable que tenga éxito. De ahí que sea necesario centrarse en la paciencia y en dar tiempo.
Es el tiempo necesario para que las personas reflexionen sobre las implicaciones e integren el cambio antes de poder ajustarse y realinearse. Obviamente, la velocidad óptima para una integración requiere un ajuste continuo y una escucha activa, ya que la mayoría de las personas pueden ser atraídas con un diálogo saludable.
Se marca la diferencia cuando las personas tienen la sensación de que sus preocupaciones o contribuciones han encontrado un oído y han sido valoradas. La presencia diaria y la visibilidad del liderazgo en las primeras semanas después de un anuncio proporcionan la mejor interfaz para difundir la confianza y reducir la ansiedad organizativa.
Al abordar el miedo a perder, los buenos acuerdos son explícitos en cuanto a los beneficios realistas para los que más tendrán que cambiar, y los altos directivos son los más indicados para inspirar confianza en que esos beneficios llegarán.
Las fusiones y adquisiciones exitosas garantizan la coherencia entre la planificación estratégica de la dirección y la traducción en una visión tangible, y el comportamiento explícito en la planta y la oficina. La comunicación es la herramienta que permite que las personas no se alteren, sino que acepten la operación, y que se traduce en el resultado final, ya que aborda el capital organizativo como la columna vertebral del éxito.
